絶好調の波に乗ったWさんは昭和58年、一流企業が集まる工業団地へ工場を移設した。300坪の土地に50坪の工場を建て、毎年20坪ずつ増築していく。社員も20人に増え、年商は5億円に達していた。創業以来わずか5年で、この快挙である。

　しかし、これも一つのプロセスにすぎなかった。その後も塩分なしのニンニク、ショウガ、コショウなどを手がけ、商品群の充実を図りながら得意の営業も精力的にこなし、なおも売り上げ倍増路線を突っ走っていく。

　こうしてWさんの経営手腕は冴えに冴え、平成7年に新工場を建設したとき、売上高は30億円、社員40人という規模に達していた。これはむろん西日本では業界トップ、最大手である。ここまでの急成長は、ほとんど奇跡と言っても過言ではない。が、ここがピーク、彼の経営はこのあと2年しか続かなかった。

　その原因は抽象的にいえば急成長のひずみであり、具体的にいえば営業第一主義、規模の拡大重視、売り上げ至上主義の3点セットである。つまり、急成長のなかでいつの間にか経営のバランスが崩れていたのである。あるいは、急成長を支えた構造そのものが、逆に経営を振り回したと言ったほうが正しいかもしれない。

　Wさんは抜群の営業センスに恵まれていたが、いかんせん計数管理に暗かった。その分野はエキスパートに任せっきりで、自分は得意の営業活動に没頭し、ひたすら売り上げの拡大を目指した。要するに、会社の現状と全体像を数字で把握するのではなく、売り上げさえ伸びていれば利益も上がっているはず、というアバウト経営だった。会社の規模が小さい間はアバウト経営でもなんとかなるが、年商30億円となっては通用しない。