出退勤時刻の記録操作（打刻）を行うと、アルコール測定を促すメッセージが表示され、測定が完了すると、時刻が記録されると共に測定結果と測定時に撮影された打刻者の顔写真が記録される仕組み。
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測定を行わないと出退勤の記録ができないため、始業・終業時のアルコール測定を徹底することができる。基準値以上のアルコール濃度を検出した場合は、警告を表示すると共に、管理者に検出を知らせるメールを送信する。
なお、「バイバイタイムカード」は、バーコード、ＩＣカード、指静脈などさまざまな方法で利用できるが、ＰＣを利用するすべての打刻方式で「ＡＬＣーＰＲＯⅡ」との連動が可能になっている。
両システムの連動は、南日本運輸倉庫（東京都中野区）の要望が直接のきっかけとなり開発されたもので、同社ではまず８か所の物流センターで利用していくという。
◎関連リンク→ 東海電子株式会社
]]>今自分たちの本業は仕事がない。なんとかお金を作らなければいけないが、金も借りられない。しかし幸い、健康な社員がいる。時間もある。ふと身の回りを見ると、本業ではないが、払いのいい小粒な仕事がある。そんなとき、本業以外であってもお金が入るなら、と目の前にある小粒な仕事をするか。そんなことをしても経費がかかって、最終的には赤字になるかもしれない。だから本業の仕事が入ることを心待ちに、無駄遣いをせずに節約、倹約に励むか。
どちらも最終的には同じお金が残るとした場合、あなたならどちらを選ぶだろうか。
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思えば物流業界はここ２０年来、この命題を引きずってきたような気がする。
しかし結果からみれば明らかで、前者のほうが間違いなく儲かり、成長する。短期的には同じ金額しか残らないかもしれないが、お金がもらえることを顧客ニーズと捉えれば、今は小粒であっても、明らかにビジネスチャンスに接しているからだ。また様々な収入源は、次に来る環境変化のダメージを下げることができる。
ある地方都市の運送会社にお会いした。
その会社は大きな自社倉庫も持ち、一流の荷主との付き合いもある。しかし、傍らでは福祉機器のレンタル事業や水の宅配、買い物代行から果ては園芸事業として花の栽培まで、あらゆる事業を手掛けている。
もともとのきっかけは、１９９０年代のバブル崩壊時に最大の荷主の貨物が急減したことだった。この荷主の運送業務を軸に、保管、流通加工と、本業を中心に徐々に周辺業務へ事業を拡大していたが、その構想は一瞬で吹き飛んだ。
そこで特定顧客、本業偏重の事業の怖さを思い知り、急な不況でも容易に倒れない事業を目指して、現在の事業構成になっていったという。
現在は福祉機器レンタル事業が主力事業になりそうなレベルに入ってきたとのことである。まだ成功の兆しが出てきつつある、というレベルのこの企業の判断には賛否両論が地元でもあるという。
だが、現在の優良企業は、必ずといっていいほど大きな経営危機の後にこのような決断を図っている。
時代とともに顧客も変わる。売上も、利益の取り方も変わる。節約、倹約は今の苦境をしのぐには重要だが、次の手を考えた上でなければ、単なる延命策でしかない。すべての企業に、次の手の決断の時期がせまりつつあると感じる。
株式会社ロジスティクス・サポート＆パートナーズ
http://www.logi-sp.com
専務取締役 中根 治
「１ランク上の物流へ」をコンセプトに、交渉によるコスト削減一辺倒の日本の物流を変えるべく、現場出身の経験豊富なメンバーが日夜改善活動に主体的に取り組み、「儲かる物流」実現のサポートを行う。
また、日本の物流の実態を正確に掴むため、業界専門誌と連携しトラック実勢運賃調査、物流現場生産性調査など、現場の生の情報を発信し続けている。
現在、これらの情報をより現場で働く人にダイレクトに届けるために、物流情報ポータルサイト「物流解決ねっと」を運営、より多くの現場で働く人、物流で悩みを抱える人や企業のパートナーとなるべく活動を続けている。
欲しかった情報がここにある！
物流情報ポータルサイト「物流解決ねっと」
http://www.butsuryu-kaiketsu.net/
＜前回までのコラム＞
第５回：「短絡的合理性」
第４回：「成果報酬契約をしたいなら」
第３回：「やる気を削ぎ続ける国」
第２回：「元請け－下請け構造を疑え」
第１回：「儲かる物流のかたちとは」
販売商品は「コラボデリバリーシステム（ＣＤＳ）」で商標登録を出願中。東京都内では吉祥寺地区で来年２月の開業に向け準備中だが、フランチャイズ方式の先行モデルとして東路協正会員に対し加盟店を募集した。
]]> 新事業は東路協加盟企業の共同事業として、高層ビルまたは小売店が集積する商店街で「タイムリーな集配サービスと付加価値の高い付帯サービスを通じ、安心・安全な環境の創出と賑わいのまちづくり支援、交通渋滞の解消など環境負荷の低減を実現する物流ソリューション」として全国展開を図っていく。「全国各地の自治体などが検討する荷捌き駐車対策や都市内物流対策、また再開発に伴う大規模ビルの館内配送事業者の選定に際して、これまでなかった選択肢の広がり、さらに利便性の高いサービスが利用してもらえるようになる」と事務局は説明している。
◎関連リンク→ コラボデリバリー株式会社
]]>「その会社はそこそこの大手。末締めで翌月には必ず入金があった。それで安心していたのかもしれないが、なくなって初めて、荷主のリスクを分散させておく重要性に気がついた。今は、営業マンと私で走り回っている。いい顧客がすんなり決まればいいが」と漏らす。
]]> 「実際、倒産を考えた」と話すのは、大阪府下の別の運送事業者。「荷主１社に頼りすぎていた。その荷主が倒産するなんて、考えもしなかった」という。「今になって考えれば、なぜそんなに安心していたのか不思議」という同社では、１０年ほど前に家電販売店の地元中堅荷主を失っているという。
「ほとんどの仕事を頼っていたお陰で、いきなり仕事の大半が消えてしまった。そのままウチが消えても不思議ではなかったというか、経営者自身が『無理だ』と思った」という同社長。「たまたま新しい荷主が見つかったから良かったものの、それからは荷主を分散させるようにしている」という。
]]>
公開企業大手に限らず、企業はすべからく事業計画の実現に苦戦している。
デフレだからか？不景気だからか？そうではなく、先を読むこと、計画を立てること、立てた計画を確実に実行すること。営業部長の決意表明ではなく、確実な未来へのシナリオが欲しいのだ。
計画通りの売上げと計画通りの利益が出せれば良いのだ。
その計画というのは管理会計制度であり、財務会計制度である。企業には３通りの会計制度が存在しており、その一つの税務会計だけはあまりお目に掛かることがない。納税の為の会計だから最終手続きになっている。話題の法人税減税はこの会計を意味している。
他の２つの会計制度は企業の内部に対して、外部に対しての「見える化」資料でもある。業績とはこれらの会計制度で現実となるのだ。
閑話休題で脱線するが、一昨年度の法人税収は約１０兆円もあった。ところが昨年度は６兆円まで目減りしており、当然一昨年納めた予定納税額の還付も発生していて、実際の所の法人税収は５兆円にしかなっていない。
そこに減税だって？ ５％減税しても知れているし、そもそも納税額が少ないよね。外資の我が国への導入を狙っているとも言われているが（各国の法人税率の比較が出ているけれど・・・）法人税を納めるために本社をどこに置くかなんて、今時考えるものなのだろうか。タックスヘイブンとかオフショアという免税対策のための企業誘致で成功している国もあるのに、税率が問題になるなんてどうも眉唾だと思える。
減税が企業を活性化する、これもかなりの本当のようなウソもので、雇用や投資を拡大するかも知れないというもの、税収とはほとんど無関係。なぜなら、自己資本（社内留保）だけで雇用や投資を行うはずもなく、そもそも投資も雇用も経費扱いだから、法人税とは無関係の勘定科目。
このあたりの解説をマスコミはきちんとして欲しいし、経済評論家や大学教授の発言には裏取りをして欲しいものである。
消費税を上げる前に法人減税をする、昔もこれからも変わらない、取りやすい所からの徴税には怒りを覚えなくてはならない。
もとへ戻って、会計制度と物流の関係はそもそも薄かった。キャッシュフロー会計が導入されても、物流部門での売上げ＝売掛伝票でキャッシュインではないのに、あまり関係なかった。
ところが今回のＩＦＲＳは別物である。
我が国の財務会計制度は金融庁主導で、事細かな計算方法から書類の作成まですべての手続きを解説していた。作成モデルまで開示してあり、わからないときには懇切丁寧に解説書が存在していた。原価や利益の計算方法から、利益処分の計算式まですべての手続きが独自の方法で示されていた。
ＩＦＲＳは全く発想が異なる。勘定科目の名称は同じだが、解釈と作成方法は原則主義という企業独自の裁量に任せるようになっている。とはいえ、国際基準の考え方は我が国の会計とは全く異なることが心配なのである。
売上げ金額の計算方法がそもそも違う。資産の計算方法がまったく違う。決算書の作り方がまた初めての体験になっている。
聞き慣れたＢＳ、ＰＬが存在感を失い、新しい書式が登場するのだ。
大手にとっては学習と習熟によって対応できるだろう、そうしなければ国際クラブの仲間入りは出来ないからだ。
現場はどうするか、何が変わり、どうすれば良いのか、どんな影響が生じてくるのかをきちんと理解しておかねばならない。
ただでさえ忙しいのに、また新しい制度で現場が混乱することのないように管理者は正しい知識を身につけて対処してゆかねばならない。
イーソーコ総合研究所
主席コンサルタント 花房 陵
http://www.weekly-net.co.jp/blog/avance/
コンサル経験２２年、物流から見た営業や生産、経営までをテーマに ２８業種２００社以上を経験。業種特有の物流技術を応用して、物流 の進化を進めたい。情報化と国際、生産や営業を越えたハイブリッド 物流がこれからのテーマ。ＩＴと物流が一体となる日まで続けます。
前回までのコラム：
第２回：「IFRSって知ってますか？」
第１回：「制度対応が必要だ」
残暑厳しい現在も熱中症についてはトラック運送業でも警戒が必要だ。今年のトラック運転者の熱中症による死者はまだ集計がまとまっていないが、労働局関係者は「油断はできない。熱中症対策とともに、熱中症発生時における社内の連絡体制作りが求められる」と強調している。
関西の運送会社では先日、運転者が熱中症の疑いがあったという。荷主の構内での荷下ろし待ちでのこと。荷主は環境対策に熱心で、構内では一切のアイドリングを禁止し、アイドリングが見つかれば出入り禁止になる。しかし待機場所は設けられておらず、運転者はエアコンのかからないトラックで荷下ろしの順番を待たなければならなかった。
]]> 当日、体調がすぐれなかったというその運転者は、窓を全開にしてうちわを使いながら猛暑に耐えていたが、昼前にぐったりしてしまい、他社の運転者らの発見で事なきを得たという。「この夏、熱中症にかからずとも、それに似た症状の運転者は結構いたのでは」と運送会社社長は話していたが、熱中症によるトラック運転者の死亡は珍しくないようだ。
昨年８月、大阪府（羽曳野労基署管内）で３０歳代の男性運転者が熱中症で死亡した。発生時刻は午後４時頃。発症の３日前に入社し、研修としてトラックで１日８０軒ほどの宅配補助業務を行っていた。
発症の朝もいつも通り作業を行っていたが、午後の配送中に気分が悪くなり、足がふらつき、路上でうずくまっていたため救急搬送された。意識不明の状態が続いていたが６日後に死亡した（当日の最高気温３２.５度、平均湿度７３％）。
同労基署は、「熱中症対策とともに熱中症発生時における救急搬送の体制づくりが求められる」と強調する。今回の事例でも熱中症の症状を確認してから救急車を呼ぶまでに２０分程度かかっている。一刻を争う中で連絡の体制ができていなかったため伝達の堂々巡りが行われ、その間に運転者の容体は悪化してしまったようだ。
「熱中症対策には救急連絡の時短の体制作りが不可欠」と同労基署。まず、熱中症の症状としては、自力で水分の補給ができるか。できなければ、応急処置とともに救急車を呼ぶ。その救急車を呼ぶ指示が出せる責任者を定めておく。現場の作業員が直接、責任者に連絡して指示を仰げる体制にし、搬送までの時間を短縮することが肝要であるとのこと。
現場では突然の出来事に戸惑ってしまい、救急車を呼ぶことに抵抗を感じるケースもあると考えられるが、一番いいのは現場サイドで直接、救急車を呼べる体制作りだ。「いざというときのルール作りが大切。多人数を介在させず、ワンストップで連絡できる体制が生死を分けることになる」と同労基署は話している。
]]>４３７事業者に感想を聞いたが、地方での実験のため影響はほとんど「なかった」との回答だった。
]]> メリットよりも「渋滞が発生し、配達時間の延長となった」「高速運転に慣れてない車の進入で渋滞が発生した」などデメリットが多数を占めた。さらに、「事故増加」「運転時間増加」「運賃の値下げ要因など問題が生じる」「税金の無駄遣い」の意見が寄せられた。
高速料金のあり方では「大口・多頻度割引の継続」「現行割引の継続」「首都高速の割引を高額回数券並みに」の意見が多く、「営業車割引の創設」「数日半額」の要望もあった。
◎関連リンク→ 関東運送事業協同組合
]]>現行法では「孫請け」以上の再委託について「有効な規制に結び付いていない」ことから、「孫請けの原則禁止」など新たな法規制も視野に入れて検討していく。
民主党大阪府第１８区総支部長を務める中川治衆議院議員の呼び掛けに応じ、１１月に立ち上げる「下請法勉強会」（仮称）には三日月大造国交副大臣（写真）、川内博史衆議院国交委員長らも出席。トラック事業者の意見も聞きながら今後の法整備に向け、方向性などを話し合う。
現行の下請法（下請代金支払遅延等防止法）は０３年６月に改正され、物流業など「役務」（サービス）に関係する下請け取引を対象に追加したもので、通常は「改正下請法」と呼ばれている。このため、民主党グループは「改正の改正」を目指すことになる。
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勉強会は１１月に第１回会合を開いた後、来年１月下旬に第２回、３月に第３回を予定。 多層構造の取引から「孫請け原則禁止」も含めた下請法の改正を目指すという。
関係議員によれば「下請法が改正された直後、『それだけではトラック事業などで弱者を保護することが困難』として独禁法で物流特殊指定を制定したが、確かにこれら現行法では孫受け以上の取引になると効果がないようだ。トラック業界は多層構造なので新たな視点で弱者救済を考えなければならない」と強調。
建設業界では、公共事業などであらかじめ「孫請けは禁止」とするケースが増加しており、これらの事例も参考に法整備を進める構え。また、建設業界は「一括下請け（丸投げ）」を禁止しているが、トラックでは大手事業者が落札した仕事を低運賃で丸投げするケースもあり、建設業同様に厳しく規制できないか検討する。
中川氏らは「衆参両院合わせて６０人ぐらい賛同者が集まれば、議員立法ですぐに成立できる」としており、今後の展開が注目される。
ただ一方で、「トラック業界で孫請けを禁止することは現実的に無理」「孫請けの実態が変わらずに法規制すれば建設業界のように個人業者が増えるだけ。いわゆる個人トラックが急増するのでは」などと批判的な見方もある。勉強会に参加する民主党議員の１人は、「こうした声も十分に反映しながら、荷主の優越的地位の濫用をしっかりと規制できる法律にしたい」と話している。
]]>従業員の家族を対象としたプログラムで、物流に対する理解向上や勤労観の育成とともに、親子のコミュニケーション促進を目的に初めて実施したという。
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小学生２４人、未就学児６人、保護者１７人の総勢４７人（１４家族）が参加。子どもらは「キッズお仕事レポーター」に任命された後、佐川急便の制服を着て、宅配便が翌日届く仕組みや、安全・環境に対する取り組みについて、職場見学や配達体験などを通じて体感した。
レポート発表会では「お父さんの仕事がよく分かった」「配達体験が面白かった」「安全・環境にも気をつけながら配達していることが分かった」など多くの感想があり、同社では「終始楽しんでもらえた」と説明している。
◎関連リンク→ 佐川急便株式会社
]]>東扇島は冷凍・冷蔵倉庫が集中するなど物流拠点として重要な役割を果たしているが、国際戦略港湾の選定でより重要な地域となった。１０月からの公募にも、すでに問い合わせが来ているなど注目が集まっている。公募内容を川崎市港湾局に聞いた。
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東扇島の第二期地区は、面積が約９ヘクタール。１.５ー２ヘクタール程度の面積でも応募できるように区画割りも検討中だ。
公募は、事業用定期借地権方式により、事業開始の初期投資負担を軽減する。賃貸借期間は平成２３年４月以降で年数は検討中。最低賃料は不動産鑑定評価の結果を踏まえて設定する（第一期地区は月額２９７円／平方ｍ）。契約保証金は賃貸料総額の１０分の１。
選考は、川崎港コンテナターミナル利用計画などの事業計画案と土地価格提案を総合的に評価して行う。
募集要件は、主に保管機能、流通加工機能、仕分け機能、高度な出荷機能などを有する高機能物流施設を設置し、コンテナターミナルを利用する事業者。
東扇島は多様なロジスティクス機能が集積しており、島の東側には約７０万トンの保管能力を持つ冷凍・冷蔵倉庫群が多数立地。西側にコンテナターミナルがあり、近接して東扇島総合物流拠点地区がある。
第二期で公募する場所は、ターミナルのすぐ後ろの土地で、かわさきファズ物流センターに近接した土地。港湾物流施設の集積した地域で、東扇島内に税関、検疫所、動物検疫所が既設されている。植物検疫所も隣島の千鳥町に設置。非住宅地域で、２４時間フル稼働の支障もない。
東扇島と市街地を結ぶ唯一の連絡路である川崎港海底トンネルの交通量が増大していることから、臨港道路東扇島水江町線の整備が平成２８年完成予定で進められている。開通後は川崎市街へのアクセスも向上する。
問い合わせは、電話０４４（２００）３０４７番（港湾局経営企画班）まで。
]]>投資額は数十億円の見込み。
]]> 第２バースではすでに２０台のＡＧＶが稼働。合計３３台に増やし、さらなる自動化と作業効率の向上を図る。ＴＣＢの荷主トレーラからコンテナ荷物の受け渡し時間は約１２分。他港では３０分かかることから、効率化による競争力を強化する。
ＴＣＢは２００４年に国から指定を受けたスーパー中枢港湾の名古屋港モデルバース。日本初のＩＴ・自動コンテナターミナルとして、名古屋港の国際競争力強化を目指している。 新型ＡＧＶの導入は、将来の人手不足を見越した投資でもある。
◎関連リンク→ 飛島コンテナ埠頭株式会社（ＴＣＢ）
]]>新しいキャブデザインを採用し、優れた空力性能、安全性能、快適性を確保。アクスル部品やブレーキ部品を大型トラック「クオン」と共用し、安心感のある足回りを実現した。
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コンドルに搭載した自社開発のＧＨ７エンジンは、燃料の最大噴射圧力を高めたコモンレールを採用。さらに、「クオン」で培ったＰＭとＮＯｘの低減技術『ＵＤＰＣ（ＵＤパティキュレートクリーニング）』と尿素ＳＣＲ触媒をコンドルシリーズへ初めて搭載した。
東京地区メーカー希望小売価格はコンドルＰＫが９５７万１８００円、ＰＷが１１６９万２８００円。
◎関連リンク→ ＵＤトラックス株式会社
]]>同社では矢崎総業のシステムパートナーとして１０年前からシステム開発を続けており、「ＴＲＡＦＦＩＣＳ」も４年前にバージョン２を発表している。営業部の鈴木利明氏は、「販売店から寄せられるユーザーの意見を反映させてここまで来た。１０年間、ユーザーの意見を聞き続け、商品力が格段に向上した」と語る。
]]>
同システムは、「直感的に操作できること」を追求し、すべての情報をメーンウィンドウ上から瞬時に参照できる画面構成を採用。わかりやすいアナログ的な表示に改善することで、担当者が操作に迷うことはない。日々の運行データはバーチャートで表し、エンジン回転数もグラフで表示。
同氏は、「導入検討の際に反対した方が、使い始めると『便利になった。導入して良かった』と賛成派にまわってもらえることがうれしい」と目を細める。
同システムでは、食品、コンビニ、ローリー、宅配、海コンといった様々な業種や運行形態に対し、最適な帳票フォーマットの作成が可能。品名・数量・重量・積載状況など、それぞれの現場にあわせて印字する内容を任意に選択できる。用語設定も容易に行え、「使用している運転日報から違和感なく移行できる」という。
また、オプションも運行指示書の発行や庫内温度管理、点呼管理、労務管理など運送事業者が求める機能を取り揃えている。労務管理では、累計の拘束時間や運転時間が表示できるため、休憩時間不足などの違反状況がひと目で把握できる。
同氏は、「業務の効率化で悩んでいる、システム導入に踏み切れないという担当者の方は多いが、柔軟にカスタマイズできるので、ぜひ悩みを聞かせてほしい。提案能力には自信がある」と語る。
◎関連リンク→ 株式会社インターフェイスロジテム
]]>皆さまも御存じかと思いますが、ＺＡＲＡ（スペイン）、Ｈ＆Ｍ（スウェーデン）、ＧＡＰ（アメリカ）、ユニクロ（日本）は、ファストファッションとして有名です。
共通点も多いのですが、比較すると意外な違いもあります。
ファッション的な"違い"を力説してみたかったのですが、私は、ファッションはあまり判りませんので、今回は、ＺＡＲＡのビジネスモデル的な違いのお話をさせて頂きます。
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ＺＡＲＡの急成長を支えるのが、"アパレル業界のデル"あるいは、"スペイン版のトヨタ生産方式"と称される、超高速サプライチェーンを実現する経営プラットフォームです。
ある研究者によれば、トヨタに倣ってJust in Timeの仕組みを取り入れたのではないか？という話もあります。
ＺＡＲＡは、単にファッション性の高い商品を展開するだけではなく、多品種小ロットを基本に、短サイクルで継続的に新商品を投入し、"売り切り型超高速サプライチェーン"経営をコンセプトに、店頭の鮮度を維持することによって来店頻度、購買頻度を上げています。
経営の指標となる、主なＳＰＡ企業の【デザイン〜店頭】までのリードタイムは、以下のとおりです。
Ｈ＆Ｍとユニクロは、近いビジネスモデルであり、大半の製品を自社のデザイナーがデザインし、また、世界中の安い工場で生産し、時間がかかりますが安い海運で流通させています。
それに対して、ＺＡＲＡは、工場と物流が異なります。
現在、スペイン以外も増えていますが、以前はほとんどをスペインで生産して、ヨーロッパ以外への輸送には、高い空輸を比較的多く使っています。
ＺＡＲＡは、本社は、スペイン北西部にあり、東京ドームが９つも入る物流センターを構え、そこから日本や米国などの店舗に商品を直送しています。
単に、ファッション性の高い商品を展開するだけではなく、多品種小ロットを基本に、短サイクルで継続的に新商品を投入し、"売り切り型超高速サプライチェーン"をコンセプトに、店頭の鮮度を維持することによって来店頻度、購買頻度を上げています。
例えば、ＺＡＲＡでは、年間に２〜３万アイテムの新商品を投入しており、スピーディーな商品投入を実現するために、ＺＡＲＡはわずか１０００円台の商品でも、航空便で輸送するという常識外れの手段を採っています。
船便で送っているライバル企業に比べ、当然、物流費はかさみます。
しかし、ＺＡＲＡのＣＥＯは、
「コスト増や品切れは、何ら問題ではない。私が恐れているのは、流行を捉えた"新しい商品"が"スピーディー"に投入できなくなることだけだ」
と語っております。
ＺＡＲＡは、世界各地約２０００店舗から注文が入ると、４８時間以内に商品を届けるシステムを構築しており、多品種少量生産とオンデマンドシステム駆使し、商品在庫も店頭在庫もないという仕組みを構築しています。
店頭商品を、短期に回転させるということは、消費者を飽きさせない"魅力的"な売場作りにも繋がっております。
このことからもわかるように、消費者を起点とした、サプライチェーン構築が"戦略的"に組み込まれており、その結果、顧客ニーズの変化への対応スピードが速まり"顧客満足"の向上を図ることが、実現出来ていると考えられます。
株式会社 清長 http://www.seicho-inc.jp/
ロジスティクス経営士
経営ソリューション部 部長
本多 正史（ロジスティクス全体最適化のスペシャリスト）
大手小売会社にて、物流企画、物流センターの立ち上げなど、
業務を一から作り上げ軌道に乗せる業務を複数経験。
同社退社後、その経験・知識を活かし、大手運送会社の３ＰＬ部にて、
営業管理責任者、統括副責任者を歴任。
物流プランナーとして常時１００社を超える顧客への、
３ＰＬ提案・物流システム構築・業務改善など、幅広く物流業務に携わり、
業務プロセス改善、物流再構築などに従事。
その後、戦略系コンサルティング会社にて、
戦略の立案・策定、資金調達等の業務に従事する。
その他、大手通販会社、リアル店舗を多数有するコスメ・健康食品会社等、
物流センター再構築プロジェクトなどに多数参画。
現在は、清長にて経営と現場の２つの領域から、全体最適支援を行っている。
コンサルティングテーマは、
「「経営」と「現場」両方の視点から支援するロジスティクス構築」
取得資格：ロジスティクス経営士（Certified Logistics Senior Master）
物流技術管理士
＜前回までのコラム＞
第５回「ＥＣ業界の"ロジスティクス"〜消費者起点（視点）」
第４回「顧客満足と物流サービス」
第３回「物流品質管理（改善）活動のステップ」
第２回「【ロジスティクス改革】成功の要件（２）」
第１回「【ロジスティクス改革】成功の要件（１）」